Hrvatska mreža zdravih gradova

Kako postati zdravi grad

Pokretanje projekta

je neformalna faza razvoja projekta. Počinje onda kada grupa ljudi u suradnji s gradskom upravom odluči da bi njihov grad mogao imati koristi od novog pristupa unaprjeđenju zdravlja u zajednici koji naglašava projekt Zdravi grad (tzv. zdravo-gradski pristup). Završava kada skupština grada prihvati prijedlog projekta. Tijekom ove faze razumijevanje i prihvaćanje ideja projekta pretvara se u praktične prijedloge za rješavanje realnih problema zajednice te dobivanje političke podrške za njihovo provođenje.

Projekt Zdravi grad počinje u trenutku kada grupa ljudi nađe zajednički interes u pronalaženju novih putova unaprjeđenja zdravlja u svojoj zajednici. Te osobe mogu biti gradski vijećnici, rukovoditelji pojedinih odjela gradske uprave, zdravstveni radnici ili volonteri. Njih povezuje vjerovanje da njihov grad može postati zdravije mjesto za život, a dovoljno su upoznati s pokretom Zdravi grad da bi bili uvjereni kako on predstavlja odgovor na njihova stremljenja. Njihovom odlukom da zajednički rade na stvaranju zdravijeg grada započinje proces pokretanja projekta.

Stvaranje inicijativnog odbora treba početi čim se donese odluka o pokretanju projekta. Početni korak u zadobivanju podrške jest spremnost da se ideja Zdravog grada podijeli s drugima i da ih se zamoli za pomoć u uobličavanju ideje. Članovi inicijativne grupe trebali bi imati nekoliko kvaliteta: interes za socijalna pitanja, javno zdravstvo i inovacije, bliske veze s političkim sustavom i trebali bi predstavljati što je moguće više sektora gradskog života. Posao grupe bio bi prikupljanje i analiza informacija, uspostavljanje kontakata, motiviranje drugih za uključivanje u projekt, a zaključno i izrada prijedloga projekta.

Sljedeća stepenica je informiranje o i dobro razumijevanje ideje Zdravog grada. Članovi inicijativnog odbora moraju se dobro upoznati sa temeljnim dokumentima Mreže te po potrebi proći edukaciju kako bi bolje razumjeli načela, strategije i praksu pokreta Zdravi grad.

Treća ključna stepenica je dobro razumijevanje vlastitog grada i njegovog života kako bi se projekt razvio u skladu s lokalnim potrebama. Pri istraživanju i analizi inicijativni se odbor mora usmjeriti na deset važnih pitanja o svom gradu: Koji su značajni zdravstveni problemi u gradu? Kako ekonomski i socijalni uvjeti utječu na zdravlje? Čija je podrška ključna za uspjeh projekta? Kako se provodi gradska politika? Kako funkcionira gradska uprava? Koja su područja interesa sustava zdravstvene zaštite? Kakva je uloga grupa građana u životu grada?  Gdje se mogu pronaći informacije potrebne za razvoj projekta? Kako će nacionalni ili regionalni programi utjecati na projekt? Hoće li poduzetnici, industrija i djelatnici podržati projekt?

U četvrtoj stepenici inicijativna grupa treba pripremiti preliminarnu procjenu troškova rada projekta i odrediti potencijalne izvore financiranja. Ukoliko je ovo obavljeno, skupštini grada će prijedlog projekta izgledati uvjerljivije.

Peta stepenica je donošenje odluke o mjestu projekta unutar organizacijske hijerarhije grada. Ta odluka utječe na organizacijsku strukturu i upravne mehanizme projekta. Ona određuje buduće odnose s političarima, organizacijama partnerima u projektu i grupama u zajednici (tj. određuje tko ima „vlasništvo nad projektom").

Šesta stepenica je izrada prijedloga projekta za usvajanje na skupštini. Dobar prijedlog projekta je kratak, jasan i precizan. On odražava prioritete grada, praktičan je, a istovremeno usmjeren na budućnost i inovativan. Izrada nacrta prijedloga projekta prva je stepenica u planiranju strategije, a taj će prijedlog biti i temelj za razradu planova u organizacijskoj fazi. U prijedlogu projekta treba iznijeti: načela na kojima se projekt temelji, ciljeve projekta, specifičnost njegove uloge, glavne strategije kojima će se služiti, organizacijsku strukturu, glavne subjekte koji će ga podržavati, procjenu troškova i potencijalne izvore financiranja.

Sedma stepenica koja označava i kraj ove faze je dobivanje suglasnosti skupštine grada. Nakon rasprave o prijedlogu projekta, gradska skupština donosi formalnu odluku o pokretanju projekta i učlanjivanju u Hrvatsku mrežu zdravih gradova, imenovanju koordinatora (stručno odgovorne osobe) i politički odgovorne osobe te osiguranju osoblja (odjel koji će pružati tehničku podršku radu projekta) i sredstava za rad na projektu (pozicija u proračunu). Prijedlog u skupštini obično zastupa gradonačelnik, voditelj odjela za zdravstvo ili osoba zadužena za područje zaštite okoline, urbanog planiranja ili socijalnu službu (dakle ona područja koja imaju snažan utjecaj na zdravlje).

Organiziranje projekta

je faza koja počinje nakon što gradska skupština prihvati prijedlog projekta i traje sve dok projekt ima sposobnost djelovanja kao djelotvoran zagovornik javnog zdravstva. Tijekom ove faze uvode se organizacijske strukture i administrativni mehanizmi koji pružaju podlogu za rukovođenje, intersektorsko djelovanje i učešće zajednice. Pronalaze se ljudi, novac i informacije potrebne za rad projekta.

Svi uspješni projekti imaju koordinacijski ili upravni odbor. Upravni odbor treba imenovati odmah nakon prihvaćanja projekta. Upravni odbor je jezgra projekta, on planira i donosi odluke. Djelotvorne odbore odlikuje dobro definiranje odgovornosti, reprezentativna zastupljenost svih zainteresiranih subjekata, djelotvorna struktura te jasan, ali i fleksibilan način rada. Većina ih ima između 10 i 25 članova. Odbor treba biti sastavljen tako da ima djelotvorne političke veze s gradskom skupštinom i da budu zastupljeni svi potencijalni partneri - nositelji projekta. Članovi se biraju na temelju njihovog interesa za zdravlje, zbog dobrog poznavanja grada i sposobnosti da mobiliziraju podršku. Potencijalni kandidati za članstvo u odboru su: gradonačelnik i voditelj odjela za zdravstvo, viši službenici upravnih odjela ili vijećnici zaduženi za socijalnu zaštitu, školstvo, okoliš, promet, stanovanje ili urbano planiranje, predstavnici grupa u zajednici, istraživači u području javnog zdravstva i socijalne politike, predstavnici značajnih institucija (društvenog i privatnog sektora), ugledni građani poznati po svom interesu za javno zdravlje. Ukoliko je projekt dio gradske uprave, članove će imenovati skupština grada na temelju preporuka inicijativne grupe projekta.

Koordinacijski (upravni) odbor je žarišna točka u radu projekta, on je odgovoran za rukovođenje, koordinaciju i odlučivanje. Mnogi projekti osnivaju pododbore ili radne grupe koje pripremaju materijale potrebne za učinkovit rad upravnog odbora ili adresiranje odabranih prioriteta (rad pod-projekata). Upravnom je odboru potrebna jednostavna i jasna procedura da bi dobro radio. Članovi odbora imaju mnogo drugih obveza te je stoga važno efektivno iskoristiti njihovo vrijeme.

Druga stepenica je analiza okruženja u kojem projekt djeluje - mjesto projekta unutar mreže organizacija, od kojih svaka ima svoje zasebne odgovornosti, funkcije i sustave djelovanja. Svrha je analize okruženja osigurati da će projekt, radeći s organizacijama unutar svoje mreže, adekvatno prepoznati njihov mandat i sustave u kojima djeluju.

Treća je stepenica definiranje područja rada projekta. Uspjeh projekta ovisi o dobrim radnim odnosima među pojedincima, organizacijama i grupama koje postaju partneri. Dobri će se odnosi lakše razviti ukoliko ostali ljudi koji se žele uključiti u projekt jasno razumiju jedinstvenu ulogu i aktivnosti projekta. Projekt Zdravi grad promovira novi pristup javnom zdravstvu. Njegova jedinstvena uloga opisana je u Ottawskoj povelji za unaprjeđenje zdravlja pojmovima osposobljavanje, posredovanje i zagovaranje. To znači da on osposobljava pojedince i grupe da aktivno rade na poboljšanju zdravlja, osiguravajući im sredstva koja omogućuju takvo djelovanje. Posreduje u povezivanju različitih grupa kako bi one dogovorile zajedničko djelovanje u cilju stvaranja grada zdravijim mjestom za život. On preporučuje i određuje nove i različite putove oblikovanja i implementacije javne politike zdravlja.

Svi uspješni projekti imaju zaseban ured s vlastitim osobljem i zasebnim financijskim poslovanjem. Zato je otvaranje projektnog ureda četvrta stepenica. Projektni ured pruža podršku radu upravnog odbora i operativni je ogranak projekta. Projektni uredi nisu velike organizacije, ali oni osiguravaju inicijativu, kontinuitet i kontrolu koje su ključne u pretvaranju odluka u praktično djelovanje. Učinkoviti projektni uredi odlikuju se jasnim definiranjem odgovornosti, dostatnim brojem osoblja, dostupnom lokacijom te jednostavnim i jasnim administrativnim procedurama.

Planiranje strategije projekta je peta stepenica faze Organiziranja. Promicanje dugoročnog planiranja jedan je od načina na koji projekti uvjeravaju gradske političare i upravno osoblje da prihvate politiku zdravlja. Strateško planiranje potiče odgovorne u gradskoj upravi da shvate što se može postići suradnjom među sektorima i boljim odnosima sa zajednicom. Dugoročna perspektiva sadržana u tim planovima potiče ih da razmisle o promjenama politike i programa za čije je ostvarenje potrebno više godina. Projekt bi trebao razraditi jasnu vlastitu strategiju i raspraviti je u upravnom odboru, s gradskom skupštinom i projektnim partnerima. Strateške planove pomaže vam izraditi Mreža. Koristeći metodu RAP-a (brze procjene zdravstvenih potreba) i konsenzus konferenciju, pomažemo vam načiniti Gradsku sliku zdravlja i Gradski Plan za zdravlje. Strateški planovi za zdravlje imaju nekoliko elemenata. Njima se izriču temeljna načela projekta i definiraju problemi (područja djelovanja) kojima će se projekt baviti. Navode se najvažniji planirani rezultati u slijedećih tri do pet godina te u općim crtama načini dosizanja ovih ciljeva. Navodi se koje se promjene namjeravaju ostvariti zajedno s mrežom projektnih partnera. Nakon što se strateški plan razradi, treba osigurati da on dođe do onih kojima je namijenjen (gradskim političarima, šefovima odjela, rukovoditeljima u zdravstvu te drugim organizacijama zainteresiranim za suradnju u projektu). Plan treba dobiti široki publicitet u medijima. Ukoliko je moguće, treba izraditi i u tisku objaviti popularnu verziju plana. Iz strateškog Plana deriviraju se godišnji programi aktivnosti.

Šesta stepenica je razvoj potencijala projekta. Da bi projekt mogao djelovati, potrebni su ljudi, novac i informacije. Izgradnja potencijala je trajna odgovornost upravnog odbora u suradnji s koordinatorom. Oni moraju osigurati kvalitetno osoblje, odgovarajuće financiranje i pristup informacijama, kako bi projekt mogao biti djelotvoran u svakom od šest „područja rezultata" kojima se bavi. Djelotvorna izgradnja potencijala uključuje: konkretnu procjenu potreba za osobljem, novcem i informacijama, izradu strategije proračuna i osiguranje sredstava za pokrivanje troškova ureda i djelovanja (iz različitih izvora). Ukoliko je u projektnom uredu malo zaposlenih, treba izgraditi mrežu suradnika koji će raditi za potrebe projekta (izgradnja partnerstva). To se može postići i organiziranjem podgrupa vezanih uz odabrane prioritete.

Sedma stepenica je utvrđivanje mehanizma odgovornosti što opisuje proces kojim se određuje odgovornost organizacija za rezultate njihovih odluka i djelovanja. On se posebno odnosi na odluke političara, rukovoditelja i višeg izvršnog osoblja. Odnosi se podjednako na javni i privatni sektor. Gradski su političari, na primjer, odgovorni javnosti za politiku koju prihvaća gradska skupština. Voditelji odjela gradske uprave odgovorni su za način primjene te politike. Odgovornost je ključno pitanje u javnom zdravstvu. Politička volja za postizanje intersektorskog djelovanja polazi od pretpostavke da su politike i programi u različitim sektorima (područjima djelovanja) usklađeni. Načelo odgovornosti znači da su gradska skupština i gradska uprava odgovorni za utjecaj svoje politike i programa na zdravlje. Na primjer, programi izgradnje gradskih stanova i pravila sigurnosti procjenjuju se s obzirom na njihov doprinos zdravlju obitelji. Da bi ovo načelo imalo i praktično značenje, moraju postojati mehanizmi kojima se procjenjuje utjecaj takvih politika i programa, a donositelji odluka izvješćuju javnost o rezultatima. Odgovornost je, usprkos svojoj ključnoj ulozi, jedna od najslabijih karika. Politički je sustav nesklon prihvatiti koncept „multisektorske odgovornosti za zdravlje". Drugim riječima, ne žele da se njihove odluke o stanovanju, urbanističkom planiranju, prijevozu, gospodarskom razvoju i slično prosuđuju s obzirom na implikacije koje imaju na zdravlje. Metodologija mjerenja utjecaja na zdravlje i mehanizmi za izvješćivanje o tim utjecajima poznati su – mogu ići od najjednostavnijeg sustava redovitog izvješćivanja o postignutim rezultatima (usporedbom planiranog i izvršenog), praćenja trendova (prikazom demografskih pokazatelja, pokazatelja stanja zdravlja i stilova života u zajednici, pravičnosti, kvalitete čovjekovog okoliša) do izrade studija procjene utjecaja na zdravlje (HIA). Studije procjene pokrivat će područja za koja je odgovorna gradska vlada pa mogu biti retroaktivne - analizirati utjecaj sadašnje politike i aktivnosti na zdravlje te preporučiti promjene koje bi imale pozitivne rezultate ili proaktivne - radeći procjenu utjecaja prije nego li se nova politika donese i implementira. Izvještaje treba uputiti gradskoj skupštini, projektnim partnerima, financijerima i javnosti.

Već od kasnih osamdesetih godina 20. stoljeća Škola narodnog zdravlja „Andrija Štampar“, Medicinskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu preuzela je ulogu metodološkog centra za razvoj pokreta zdravih gradova te, između ostalog, pomogla u dizajniranju instrumenta i razvoju metode koju će hrvatski gradovi primijeniti u kreiranju svojih strateških dokumenata za zdravlje. Obzirom na poratno stanje i ekonomske mogućnosti hrvatskih gradova metoda je trebala biti: brza (da je provedba moguća u kratkom vremenu), ne skupa (da ne zahtijeva veliku potrošnju vremena stručnjaka i financijskih sredstava), znanstveno utemeljena (valjana), osjetljiva (sposobna reflektirati lokalne specifičnosti), participativna (da uključuje sve tri glavne interesne grupe: političare, struku i građane), sposobna pokrenuti akciju u što kraćem vremenu, te omogućiti održivost projekta (podržati buduću suradnju interesnih grupa).

Od nekoliko mogućih alternativnih metodoloških pristupa izabrana je metoda brze procjene (RAP-a) modificirana tako da bi se njezinim korištenjem (a) dobila ocjena zdravlja u gradu (temeljem čega će se izraditi Gradska slika zdravlja), (b) odredila prioritetna područja aktivnosti za rad projekta (Zdravi grad), (c) oformile tematske grupe oko odabranih prioritetnih područja, te (d) izradio Gradski plan za zdravlje.

Od 1996. godine do danas trinaest je hrvatskih gradova primijenilo ovu metodu brze procjene potreba – Pula, Metković, Rijeka, Karlovac, Varaždin, Zagreb, Split, Dubrovnik, Crikvenica, Poreč, Slatina, Labin, Vinkovci.

Proces izrade „Gradske slike zdravlja“ i „Gradskog plana za zdravlje“ otvorio je mogućnost za široko uključivanje i jačanje zajednice, odnosno poslužio je kao katalizator za stvaranje „kompetentnih zajednica“ u Hrvatskoj.

Djelovanje projekta

počinje kada projekt ima adekvatno vodstvo i organizaciju koji mu omogućuju da bude djelotvoran zagovornik zdravlja i nastavlja se sve dok traje i sam projekt. U ovoj fazi gradi se podrška novim pristupima javnom zdravlju, a organizacije u gradu postaju aktivni partneri u razvoju zdravlja. Značajan rezultat ove faze je izgradnja javne politike zdravlja koju slijedi gradska uprava i ostali projektni partneri. Projekti se ne razvijaju na kontinuiran, sustavan način. Oni su eksperimentalni i rastu na pokušajima i pogreškama. Ponekad se razvijaju naglo, dok ponekad rastu sporo zbog kompleksnih i kontradiktornih uvjeta. Svaki projekt Zdravi grad mora naći svoj put kroz labirint stalno novih okolnosti u kojima djeluje. Zbog toga treba donositi promišljene odluke, temeljene na poznavanju metoda kojima su drugi uspjeli.

Šest područja djelovanja tvore sveobuhvatan paket, ključan za djelotvornost projekta. Djelovanje u svakom od ovih područja promicanja zdravlja dovodi do rezultata koji se mogu opisati i evaluirati. Ta „područja djelovanja" su ujedno i „područja rezultata". Ni jedan od željenih rezultata ne može se postići izoliranim radom projektnog tima. Potrebna širina djelovanja i utjecaj može se ostvariti samo predanim radom svih projektnih partnera.

  1. Podizanje razine svijesti o zdravlju Zdravlje je holistički koncept koji uključuje fizičku, duševnu i socijalnu dimenziju. Osiguravanje preduvjeta za zdravlje te ekonomska i socijalna pravičnost od ključne su važnosti za poboljšanje zdravstvenog stanja. Široka strategija djelovanja na podizanju razine svijesti zapravo uključuje nekoliko strategija jer je za svaku grupu na koju se želi utjecati potreban različit pristup - jedan za javnost, drugi za gradske vijećnike, rukovoditelje pojedinih odjela gradske vlade, zdravstvene djelatnike ili grupe u zajednici. Vidljivost projekta postiže se kroz postavljanje dostupnog ureda Zdravog grada (npr. otvoren za građane), olakšavanje (građanima) pristupu informacijama sa zdravstvenim sadržajima (priprema materijala s atraktivnim, inovativnim i novim sadržajem i formom), provođenjem Kampanja, pomaganjem lokalnih građanskih inicijativa, sponzoriranjem događanja ili nagrađivanjem „zdravo-gradskih“ zgrada, trgovina, restorana itd., kroz dobru suradnju s medijima (potrebno je biti otvoren, pristupačan te nuditi sadržaje koji su im zanimljivi) ili npr. ocjenom učinka na zdravlje građana (sustavna kritička analiza programa pojedinih odjela gradske uprave kojom se ispituje njihov sadašnji ili potencijalni doprinos zdravlju. Rezultati takve analize se prezentiraju u formi brošure ili panoa postavljenih na javnom mjestu. Oni povećavaju osjetljivost djelatnika gradske uprave na zdravstvene implikacije njihovih programa).
  2. Zastupanje strateškog planiranja Izradom Gradske slike zdravlja te temeljem nje, uz odabir prioriteta, izradom Gradskog plana za zdravlje dajemo primjer drugima. U strateškim planovima postavljaju se ciljevi koje treba postići u razdoblju od tri do pet godina te se u osnovnim crtama određuju načini ostvarivanja tih ciljeva. Ukoliko su kvalitetni, oni daju osnovne smjernice za dugoročno djelovanje, a istovremeno ostavljaju dovoljno prostora da se fleksibilno odgovori na promjenu okolnosti i da se iskoriste prilike koje se ukazuju. Oni su podloga za jednogodišnje planove aktivnosti projekta. Izrada Gradskog plana za zdravlje najdjelotvorniji je način promicanja strateškog promišljanja zdravlja. Planovi moraju biti multisektorski, a u njihovu izradu trebaju biti uključeni i građani.
  3. Mobilizacija za intersektorsko djelovanje Intersektorsko djelovanje temelji se na novom pristupu javnom zdravlju. Kroz takvo djelovanje odjeli gradske uprave i druge organizacije koje djeluju izvan sektora zdravstva mijenjaju svoju politiku i programe djelovanja ne bi li ojačali svoj doprinos zdravlju. Osnovna odgovornost projekta Zdravi grad je stvaranje organizacijskih struktura i administrativnog sustava koji mobiliziraju intersektorsku suradnju. Ona se može postići korištenjem nekoliko metoda - kroz članstvo u koordinacijskom/upravnom odboru (posredovanje u uspostavljanju suradnje među sektorima), posredovanjem i okupljanjem s ciljem razmjene iskustava (rukovoditelja i profesionalaca iz različitih sektora, NVO-a), procjenom utjecaja na zdravlje (može se razjasniti utjecaj postojeće politike na zdravlje i identificirati mogućnosti prihvatljivih i provedivih promjena), strateškim planiranjem za zdravlje (koje zahtijeva intersektorsko okupljanje), financijskim poticajima za izmjenu politike (dio proračuna grada odvoji se za financiranje promjena u politici i programe koji će služiti rješavanju zdravstvenih prioriteta), poticanjem učešća zajednice (kroz istraživanja lokalnih potreba ili zadovoljstva građana javnim službama, uvažavanje mišljenja građana u procesu donošenja odluka), uspostavljanjem mehanizama odgovornosti (objavljivanje izvještaja o stanju zdravlja ili javna rasprava o studijama utjecaja na zdravlje usredotočuje pažnju na hitnost djelovanja u pojedinim sektorima).
  4. Poticanje učešća (sudjelovanja) građana Ljudi utječu na zdravlje svojim izborom stila života i načinom korištenja zdravstvene zaštite. Šire gledano, oni utječu na zdravlje i izricanjem svoga mišljenja koje ima upliv na političke i upravne odluke, radom u volonterskim organizacijama, grupama samopomoći i susjedskim grupama. Svojim volonterskim radom u takvim grupama oni direktno doprinose poboljšanju zdravlja i uvjeta života. Projekti Zdravih gradova orijentirani su na jačanje svih oblika učešća zajednice. Organizacijska struktura, administrativni sustav, stil rada i prioriteti projekta trebali bi poticati i podržavati učešće zajednice. To se može postići na nekoliko načina: povećanjem dostupnosti projekta (kroz dostupan i građanima okrenut rad projektnog ureda, mehanizam prikupljanja prijedloga grupa iz zajednice), učešćem građana u radu koordinacijskog odbora, pružanjem informacija građanskim grupama ili povezivanjem grupa s odgovarajućim izvorom podataka izvan samog projekta, pružanjem praktične podrške grupama iz zajednice (pružanje financijske potpore, osiguravanje stručnih savjeta o praktičnim pitanjima kao što su izrada prijedloga projekta, pronalaženje sredstava, javna promocija i organiziranje jednostavnih administrativnih sustava), pružanje pomoći zajednicama u iskazivanju potreba i želja, podrška projektima razvoja zajednice (u susjedstvima s visokom koncentracijom zdravstvenih i socijalnih problema, pod-projekti u određenoj gradskoj četvrti).
  5. Promicanje inovacija Lokalna javnozdravstvena politika, utemeljena na pravičnosti, osiguravanju preduvjeta za zdravlje te učešću građana zahtijeva primjenu novih programa i prakse. Želi li se inovativnim pristupom polučiti uspjeh, treba stvoriti klimu koja podržava promjene. U početku je potrebno nametnuti stav da su inovacije potrebne, da se novine mogu uvesti te da su rizici koji se pritom neizbježno javljaju prihvatljivi.
    Želi li se to postići, treba širiti znanje o inovativnim programima i praksi te, gdje god je to moguće, financijski i na druge načine poticati eksperimentalni pristup. Konačno, treba odati priznanje i nagraditi rezultate eksperimentalnog pristupa, a primjere uspjeha treba prenijeti i na druga područja djelovanja. Nekoliko je pristupa poticanju inovacija od otvorenosti za promjene, stava i stila rada upravnog odbora i projektnog ureda do stvaranju klime koja podržava promjene (npr. raspisivanje natječaja za predlaganje novih inicijativa), razmjene iskustava (kroz nacionalnu mrežu zdravih gradova i mrežu SZO, studije slučaja i tematske grupe), poticanja kratkoročnih inicijativa kojima se testiraju novi programi i metode (njihovi eksperimentalni ili demonstracijski rezultati predstavljaju početnu točku za veću reorijentaciju politike i programa), uključivanje u aktivnosti malih nevladinih organizacija bliskih zajednici (fleksibilnije se mogu prilagoditi novim zahtjevima i situacijama i imaju osjećaj za potreba zajednice), financijska potpora i drugi oblici nagrađivanja i priznanja te razvoj metodologije za provođenje evaluacije.
  6. Osiguranje provođenja javne politike zdravlja Lokalna javna politika zdravlja vjerojatno je najvažniji rezultat uspješnih projekata Zdravi grad. Takva politika koristi vodstvo i resurse gradske uprave da bi stvorila zdravije uvjete svakodnevnog života u domovima, školama, na radnim mjestima, u zdravstvenim ustanovama i u čitavom gradu. Takvu politiku provode odjeli gradske uprave i druge organizacije koje su partneri u projektu Zdravi grad. Aktivnosti projekta u svih pet drugih „područja rezultata" trebaju se koordinirati kako bi projekt postao djelotvoran zastupnik javne politike zdravlja. Temelj je javne politike zdravlja politička podrška. Projekt svoje veze s gradskom vladom koristi kao putove komuniciranja i zagovaranja. Projektu se kao zagovorniku vjeruje u onoj mjeri u kojoj pokazuje osjetljivost za zajednicu, vještinu u inovativnim praksama i sposobnost da dobije podršku projektnih partnera. Aktivnosti projekta u podizanju razine svijesti o zdravlju i razumijevanju zdravstvenih sadržaja ključna je stepenica u izgradnji snažne i trajne političke podrške. Djelotvorno zagovaranje strateškog planiranja političare preusmjerava prema prihvaćanju sveobuhvatne dugoročne perspektive gledanja na pitanja zdravlja. Mehanizmi koji promiču intersektorsko djelovanje pružaju okvir za dijalog i planiranje resursa unutar odjela i organizacija potrebnih u stvaranju zdravijih uvjeta života. Mehanizmi učešća zajednice povezuju javnu politiku zdravlja i stanovnike grada, pružaju informacije o potrebama i željama ljudi te o njihovim reakcijama na sadašnje aktivnosti gradske uprave. Stanovnicima grada nude mogućnost utjecaja na oblikovanje politike i sudjelovanje u njenoj primjeni. Inovacija pruža znanje i iskustvo potrebno za oblikovanje javne politike zdravlja. Znanje o utjecaju sadašnje politike, uvid u uspjehe drugih ljudi i rezultate kratkoročnih inicijativa povećavaju mogućnost promjene politike i smanjuju rizik povezan s tim promjenama.

Evaluacija projekta – zatvaranje projektnog ciklusa i pokretanje novog projektnog kruga.

Svakih pet godina (lokalno) se zatvara projektni ciklus Zdravog grada i pokreće novi projektni krug. Zatvaranje projektnog kruga provodi se održavanjem (jednodnevne) Izvještajne Skupštine koju zajednički organiziraju grad domaćin i Hrvatska mreža zdravih gradova s ciljem: podnošenja izvještaja javnosti o aktivnostima projekta u prethodnoj fazi te radi redefiniranja prioritetnih područja aktivnosti projekta „Zdravi grad“ u slijedećoj fazi.

Polazeći od temeljnih načela projekta Zdravi grad - multisektorskog pristupa i aktivnog sudjelovanja građana, na Izvještajnu Skupštinu trebaju biti pozvani predstavnici svih relevantnih društvenih grupa: političari – gradski zastupnici i predstavnici lokalne samouprave te vijeća gradskih četvrti, stručnjaci – predstavnici zdravstvenih i socijalnih ustanova i zavoda za javno zdravstvo, predstavnici gradskih ureda i službi te predstavnici različitih udruga građana – zdravstvenih, socijalnih, kulturnih, ekoloških i mediji. Izvještajna Skupština okuplja sve „dioničare“ projekta (cca. 80 do 120 sudionika), kako one uključene u projekt, tako i one koje bi tek željeli involvirati. Nazočnima se na Skupštini prvo obraćaju gradski političari - gradonačelnik, predsjednik Skupštine i pročelnici „ključnih“ izvršnih odjela. Oni (najčešće pročelnici) podnose izvještaj o provedenim aktivnostima po prioritetima u proteklih pet godina. Iza izvještaja o radu predstavlja se „nova“ gradska slika zdravlja (temeljena na najnovijim raspoloživim zdravstvenim te socijalno-ekonomskim pokazateljima). Nakon što su čuli uvodna izlaganja kroz koja su izvješteni o radu projekta te o osnovnim pokazateljima vezanim uz sadašnje stanje zdravlja zajednice, sudionici Skupštine odlučuju o prioritetima. Prvo svatko osobno ispunjava Matricu odabira prioriteta, a zatim kroz rad u malim grupama (koristeći metodu konsenzusa) iskazuju što vide kao pet prioriteta male grupe vezano uz buduće djelovanje Projekta. Temeljem prijedloga malih grupa, na završnom, plenarnom dijelu konsenzusom svih sudionika Skupštine odabiru se područja djelovanja (sasvim novi prioriteti ili se produžuju stari) Projekta zdravi grad u slijedećoj fazi.

Prije završetka Skupštine predstavnici struke, uprave i građana zamoljeni su, da se sukladno osobnom interesu, uključe u rad novoosnovanih tematskih grupa.

Tijekom prvih mjesec dana (od održane Izvještajne Skupštine) projektni tim treba nadopuniti novo formirane tematske grupe - predstavnicima gradskih upravnih odjela, institucija i udruga te formirati širi Tim za zdravlje s kojim se, kroz edukacijske radionice, pristupa izradi novog Plana za zdravlje. Plan za zdravlje ima obilježje strateškog (petogodišnjeg) dokumenta iz kojeg se svake godine deriviraju jasno definirane aktivnosti u svakom od usvojenih prioritetnih područja. 

Prvim paketom od četiri jednodnevne edukacijske radionice osmišljene po modelu „učenje kroz djelovanje“ radi se na izradi Plana za zdravlje. Uvodno se definiraju tematske radne grupe i način koordinacije rada te sadržaji, mjesto i dinamika sastajanja. 

Prva u nizu radionica je „Uvod u planiranje Projekta“. Ona treba izjednačiti razinu znanja „starih” i „novih” sudionika procesa i dati uvid u tzv. „O” stanje. Tijekom uvodnog predavanja objašnjava se pojam Zdravog grada te predstavlja kompletan rad na navedenom projektu do danas. Nakon uvodnog predavanja slijedi predstavljanje sudionika, njihova podjela u tematske skupine te izbor moderatora svake od tematskih grupa. Rad u tematskim grupama temelji se na aktivnom sudjelovanju učesnika iz pojedinih područja koji iznose sadašnje stanje u navedenom području. Nakon završetka odvojenog rada po grupama, održi se plenarna prezentacija „O” stanja po područjima. Do slijedeće radionice članovi grupe trebaju prikupiti informacije, tj. utvrditi i zatim detaljno opisati sadašnje stanje u svom području.

Druga radionica „Definiranje problema i postavljanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva projekta“ također započinje prezentacijom „Ciklus planiranja za zdravlje”. Između prvog i drugog modula tematske grupe, kroz nekoliko sastanaka, pripremaju prezentaciju s prikazom „O” stanja u svojem području koju plenarno prikazuju svim drugim sudionicama radionice. Time se dijeli „velika slika“ projekta u novoj fazi i „omeđuje“ područje djelovanja. Nakon što su raspravljene nejasnoće, nastavlja se rad u malim grupama na tzv. analizi problema. Do treće radionice (za domaću zadaću) svaka tematska grupa kroz (mentorski podržan, ali) samostalan rad treba definirati problem na kojem će raditi te dugoročne i kratkoročne ciljeve djelovanja.

Treća radionica „Analiza determinanti problema“ započinje plenarnim prezentacijama tematskih grupa. Kroz plenarnu raspravu razjasne se nejasnoće i preklapanja u prijedlogu djelovanja među grupama te usuglase ciljevi djelovanja. U nastavku se plenarnom prezentacijom objašnjava model analize determinanti problema (analiza i rješavanje problema) te male grupe dobe upute kako da postupak primijene na svoje područje. Do slijedeće radionice svaka od tematskih grupa treba napraviti analizu čimbenika koji uzrokuju problem i njihovo raščlanjivanje do najsitnijih segmenata na koje je moguće djelovati te planirati odgovarajuće intervencije od najmanjih segmenata prema velikoj slici, unazad.      

Četvrta radionica „Moguće intervencije i dioničari“ kao i prethodna započinje nizom plenarnih prezentacija tematskih grupa. Zahvaljujući mentorskom radu između modula prezentacije postaju kvalitetnije s jasnim prijedlozima što i kako učiniti da bi se unaprijedilo sadašnje stanje. Pojašnjava se kako se Plan za zdravlje uklapa u ostale strateške dokumente grada i koja su očekivanja od tematskih grupa, tj. šireg tima za zdravlje. Nakon uvodne plenarne prezentacije male grupe dobivaju zadatak da operativno razrade program rada u okviru svoje teme za slijedeću godinu. Prikupljeni programi tematskih grupa predstavljaju osnovu Godišnjeg plana za zdravlje grada i imaju prioritet pri dobivanju financijske potpore u okviru natječaja za javne potrebe. Edukacijske radionice završavaju podjelom zahvalnica (za uloženo vrijeme i trud u izradi Plana za zdravlje) članovima šireg tima za zdravlje. Svaka od tematskih grupa treba izraditi svoj prilog za tiskanu verziju Plana za zdravlje i dostaviti je koordinatoru/ici projekta koji je uz pomoć Suportivnog centra Mreže oblikuje u strateški dokument.

Od 2003. godine do danas gradovi Rijeka, Zagreb i Poreč su održavanjem Izvještajnih skupština i zatvaranjem projektnog kruga već tri do četiri puta, u svojim sredinama, pokretali novi projektni ciklus.